Planen

Vorwärts, und nichts vergessen!

Titelbild

Wenn die Projektdefinition und Ihre Ermittlungen weitgehend abgeschlossen sind, sehen Sie voraus, wann wer wielange woran und womit arbeiten wird. Schon beim Organisieren, Strukturieren und Ermitteln haben Sie einige der Projektsteuerungsunterlagen kennengelernt, im folgenden machen wir Sie mit der Ressourcen- und Terminplanung für den Mitarbeitereinsatz vertraut. Dazwischen ein Exkurs über den Kommunikationsaufwand in gro?en Projekten und ein weiterer, in dem Ihnen die zusätzlichen Pläne für die Leitung anderer Projekttypen vorgestellt werden. Am Ende dieses Kapitels werden Sie noch die Trendanalysen sowie die Gesamtkalkulation des Projekts vorbereiten, die Sie - und andere - fürs Steuern brauchen.

Ein Projektplan ist im Allgemeinen nach Sachthemen gegliedert (Strukturen, Kalkulation, Ressourcen, Termine und so weiter). In der Projektleiterausbildung stellen wir die Pl?auml;ne Schritt für Schritt vor, orientiert an der tatsächlichen Planungsreihenfolge.

 Motto

Wer sein Ziel nicht kennt, kann auch nicht treffen.

Projekt- und Phasenplan im Wechsel

Vergegenwärtigen Sie sich den Planungshorizont: Zum einen betrachten Sie ein Projekt in seiner Gesamtheit, dabei ist anfangs das Ende lediglich in Umrissen zu erkennen. Darüber hinaus betrachten Sie eine Phase nach der anderen, wobei jeweils eine Phase im Detail zu sehen ist.

Projektplan und Phasenplan im Wechsel: Sie gewinnen in jeder Phase Erkenntnisse hinzu, die in den immer exakter werdenden Projektplan einfließen.

Der Projektplan enthä einen Gesamtüberblick über das Projekt und alle notwendigen projektinternen Festlegungen und beschreibt, wie der übernommene Auftrag ordnungsgemäß und den Vorgaben entsprechend erfüllt werden soll. Als wesentliches Steuerungsinstrument des Projektleiters mu? er so vollständig und detailliert sein, dass die [...] Zielgruppen ihre Aufgaben erfolgreich erfüllen können. Die Phasenpläne detaillieren den Projektplan.

0: Übersicht (Ziele ...)
1:  Produktstruktur 6:  Projektorganisation 11: Zulieferungen
2:  Projektstruktur 7:  Qualitätssicherung 12: Ressourcenbeschaffung
3:  Projektkalkulation 8:  Konfigurations-
     management
13: Schulung
4:  Ressourcen 9:  Risikovorsorge 14: Berichterstattung
5:  Termine 10: Produktionsumgebung  
15: Anhang

Gliederung eines Projektplans

Erfahrungsdatenbasis

Jedes Projekt ist anders, aus Erfahrung jedoch kann man ableiten, wie sich die Aufwände im Projektverlauf verteilen. Im oberen Teil der folgenden Tabelle sind die Erfahrungsdaten für den technischen Realisierungsaufwand angegeben, im unteren ein Beispiel für durchschnittliche Erstellungszeiten.

Prozeßschritt
Kennzahlen
A10-A20 A20-A30 T10-T20 T20-T22 T22-T26 T26-T50 T50-B30
Mittel % 4 11 11 21 25 22 6
Spanne % 3 - 6 6,5 - 18 6,5 - 18 13 - 29 23 - 32 20 - 26 2 - 8
Constructive Cost Model (Boehm)
Zeitanteil
6,5
 
 
17
16
 
 
22
23
 
 
17
  31
 
 
23
23,5
 
 
21
 
mit SA/SD-Tools 10 20 20 10 16 20 4
 
Meilensteinergebnis Grob- Konzept FFK
DV-Grob
DV-Fein Komp.- Spez. Getest. Code Integr. Produkt Abgen. Produkt
Umfang 118 Seiten 291 Seiten 273 Seiten 864 Seiten 291 Loc/Modul 55 h/Mod
2 Fälle/M.
4 h/Kloc
10 h/Mod.
Aufwand/ Menge 10 h/Seite 10 h/Seite 17 h/Seite 9 h/Seite 71 h/Mod. 8 h/Testf.  

Ein Beispiel für Erfahrungsdaten

Kapazitätsplanung

Auf Basis der Aufwandsschätzung planen Sie die Anzahl der Mitarbeiter, die Sie pro Phase einsetzen können, damit ein Endtermin festgelegt werden kann. Ermitteln Sie ebenfalls die benötigten Kapazitäten für weitere Ressourcen. Kümmern Sie sich auch darum, die Mitarbeiter zu bekommen, die Sie brauchen.

Personalbeschaffung

Gewöhnlich beeinflussen ganz pragmatische Gesichtspunkte die Entscheidung:    Welche Vorstellungen, insbesondere Terminwünsche, hat der Auftraggeber?    Welche Ressourcen stehen uns als Auftragnehmer zur Verfügung beziehungsweise welche sind höchstens sinnvoll einzusetzen?    Welche Idealvorstellungen können verwirklicht werden?

Eine Patentlösung für dieses Problem gibt es nicht. Stellen Sie sich folgendes Modell vor: 3 Mitarbeiter werden wir aus heutiger Sicht zur Verfügung haben. 4 Wochen für die betreffende Phase wären gerade noch, auch im Blick auf das Gesamtprojekt, akzeptabel. 3 Mitarbeiter zur Verfügung zu haben, hieße sich einer brauchbaren, kreativen Teamgröße zu nähern.

Die benötigten Mitarbeiter müssen nicht unbedingt aus dem eigenen Bereich kommen. Vielleicht kann ein anderer Abteilungsleiter aushelfen oder eine befreundete Firma. Für ganz neue Mitarbeiter müssen Sie in jedem Fall den Einarbeitungsaufwand und eine verminderte Produktivität berücksichtigen.

Lösen Sie die Aufgabe gemeinsam mit Ihrem Vorgesetzten, der Ihnen die Mitarbeiter benennen wird.

Qualifizierung der Mitarbeiter

Mitarbeiter sind knapp, insbesondere solche mit genau passendem Know-how. Es ist eine Illusion und zeugt von Realitätsferne, wenn man glaubt, der Entscheider könne dem Projektleiter immer die geeigneten Mitarbeiter zur Verfügung stellen. Neben der Zahl der Mitarbeiter ist deren Profil zu beachten (Schätzgrundlagen).

Für jeden im Projekt benötigten Mitarbeiter legen Sie ein Know-how-Profil (Soll) an. Wenn die Mitarbeiter benannt sind, ist deren Know-how-Profil (Ist) dem Soll entgegenzustellen und das Ausbildungs-Delta zu ermitteln. Danach können Sie Ausbildungsmaßnahmen festlegen und durchführen.
Weiterbildung ist nicht nur in Kursen möglich, die ohnehin nicht immer zur rechten Zeit angeboten werden. Man kann sich von Kollegen ausbilden lassen, das zu Lernende unter Anleitung ausprobieren, sich selber helfen, Bücher zu Rate ziehen und so weiter.

Mitarbeitergebirge

Die grafische Darstellung des Einsatzes verschiedener Mitarbeiterzahlen in unterschiedlich langen Phasen ergibt ein treppenartiges Gebilde, das sogenannte MITARBEITERGEBIRGE.

Den Personalbedarf einer Phase ermitteln Sie mit Hilfe der Formel aus der Aufwandsschätzung: Aufwand = Anzahl MA x Dauer. Stellschraube zum Einhalten eines bestimmten Termins sind die Anzahl der Mitarbeiter oder die Dauer: Anzahl MA = Aufwand / Dauer; oder Dauer = Aufwand / Anzahl MA.

Personalaufwand, Ressourcenaufwand einer Phase

Der dargestellte proportionale Ansatz ist beim Einsatz von mehr als 6 oder 7 Mitarbeitern für ein Arbeitspaket wegen der zu erwartenden Kommunikationsschwierigkeiten nur noch in relativ engen Grenzen brauchbar.

Personalbedarf Gesamtprojekt

In der Praxis stehen Sie als Projektleiter vor einem Ihrer größten Probleme, wenn Sie das Mitarbeitergebirge für das gesamte Projekt entwickeln, weil Sie schon zeitig den Aufwand für jede Phase kennen müßten. Wenn Sie ausreichend Zeit und auch schon eine grobe Vorstellung der Systemarchitektur haben, dann sollten Sie den (entsprechend groben) Aufwand für alle Phasen in einer Schätzklausur ermitteln, einschließlich der Plausibilisierung mit Hilfe von Erfahrungsdaten.

Oft fehlt Ihnen noch eine konkretere Vorstellung vom Zielsystem. Dann bleibt zur Ermittlung des Gesamtaufwands nur der unsichere Weg der Extrapolation, um Projektlaufzeit und Mitarbeiterbedarf festzustellen.

Als Grundlage dienen    die im Detail geschätzte erste Phase des Projektes und    die prozentualen Phasenanteile nach Erfahrungswerten.

Vorgehen bei der Kapazitätsplanung

Zuerst werden auf Basis der geschätzten Phase die Aufwände für alle Phasen hochgerechnet und tabellarisch festgehalten.
Beispiel: Das Pflichtenheft und die Aufwände für die Phasen P10 - A20 liegen vor; Abnahmetermin soll nach Wunsch des Auftraggebers der 29. Januar sein.
Aufwand Phase MA-Wochen EDB % (GRAPES)
aufgelaufen P10 - P20 8 -
aufgelaufen A10 - A20 12 10
geschätzt A20 - A30 21 20
hochgerechnet T10 - T20 21 20
hochgerechnet T20 - T22 11 10
hochgerechnet T22 - T26 17 16
hochgerechnet T26 - T50 21 20
hochgerechnet T50 - B30 3 4
  114 100

Beispiel: Hochrechnung von Aufwänden

Anhand der berechneten Aufwände wird ein sogenanntes ideales Mitarbeitergebirge entworfen, an dem sich auf der x-Achse der Endtermin ergibt.
Im zweiten Entwurf muß das Gebirge so verändert werden, dass der Endtermin mit dem gewünschten Termin übereinstimmt. Das erreicht man durch die richtige Variation der Mitarbeiter auf der Zeitachse pro Phase. Sinnvolle Teamgrößen beachten!

Auf der nächsten Seite sehen Sie das aus den Beispielwerten resultierende ideale und das realistische Mitarbeitergebirge.

Personalaufbau und Personalabbau sollte man nur an Phasengrenzen vorsehen.

Ideales Mitarbeitergebirge

Reales Mitarbeitergebirge

Weitere Kapazitätsplanung

Genauso wie für die Ressource Mitarbeiter müssen Sie die Kapazität für alle anderen Ressourcetypen, in unserem Geschäft meistens Anlagen, planen. Zuweilen ist es auch nützlich, mit einem Ressourcengebirge zu arbeiten.

Monate x Maschinen x €/Monat = Konstanter Aufwand
Monate x Terminals x €/Monat = Konstanter Aufwand

Kommunikation in großen Projekten

Ist eine Aufgabe schlecht aufzuteilen, muß viel besprochen und geklärt werden. Ist die Organisation unklar und / oder ineffizient, kann Information sich verirren oder verschwinden. Da der Kommunikationsaufwand für die technische Sachklärung mitkalkuliert werden muß, braucht man Modellrechnungen und Erfahrungswerte, an denen man sich orientieren kann.

Bei Bedarf und weitergehendem Interesse: Beherzigen Sie die Literaturempfehlungen.

Einfluß des Kommunikationsaufwandes

Als Beispiel für den Einfluß des Kommunikationsaufwands stellen wir Ihnen hier kurz den Ansatz der Berliner Wissenschaftler Schnupp und Floyd vor: In einer Projektgruppe, in der jeder mit jedem kommunizieren wird, steigt die Anzahl möglicher Kommunikationsbeziehungen (K) mit steigender Gruppengröße (G) nicht proportional, sondern nach der Formel K = G*(G ?1) / 2.
Den Kommunikationsbeziehungen läßt sich ein Zeitfaktor zuordnen und dann mit einfachen Multiplikationen der Kommunikationsaufwand ermitteln.

Allerdings, wenn man mit Hilfe dieser Regel rechnet und die Aufwände einer 40-Stunden-Woche gegenüberstellt, schaffen 4 Mitarbeiter mit einer Restarbeitszeit von 90% genauso viel wie 9 Mitarbeiter in 40% der Zeit. Oder es wäre eine Gruppe von 11 Mitarbeitern nur noch mit Kommunikation ausgelastet.

Bezogen auf die Laufzeit eines Projekts wirken zwei Komponenten gegenläufig: Zunächst bedeutet die steigende Mitarbeiterzahl eine Laufzeitverkürzung, sehr schnell jedoch wirkt der wachsende Kommunikationsaufwand dagegen.

In der Regel gibt es ein Laufzeitminimum, woraus sich eine optimale Mitarbeiterzahl ableiten läßt. Erfahrungsgemäß liegt die höchste, noch sinnvolle Zahl bei 6 -7 Personen. Auch hier steigt der Aufwand bereits deutlich! Würde man weitere Mitarbeiter einsetzen, erhöhten sich sowohl der Aufwand als auch die Laufzeit explosionsartig!

Was Sie für gute Kommunikation tun können

In Projekten mit mehr als 6 Mitarbeitern lassen sich große Aufgaben zumeist relativ gut aufteilen und dann muß nicht jeder mit jedem reden. Bei voneinander unabhängigen Aufgaben braucht man so gut wie keine Kommunikation.

Große Projekte können Sie in Teilprojekte aufteilen, mit einem übergreifenden Steuerungsprojekt, große Arbeitspakete in abgegrenzte kleinere Arbeitspakete teilen, zum Beispiel bei der Modularisierung.
Projektteams möglichst klein halten, 2 - 5 Mitarbeiter sind bestens.

Organisationsstruktur großer Projekte

Die strukturelle Aufteilung großer Projekte in Teilprojekte zeigt deutlich die Hauptkommunikationswege.

Organisationsstruktur großer Projekte: Kommunikationszentralen sind Treffen der Projekt- und Teilprojektleiter mit dem ersten Systemingenieur, Treffen der Systemingenieure untereinander oder aller Leiter der Organisationseinheit Projektmanagement.

Die in großen Projekten einzurichtenden Gremien verfolgen das Ziel, den Kommunikationsaufwand zu reduzieren. Die in diesen Gremien getroffenen Absprachen werden den Mitarbeitern der jeweiligen Organisationseinheiten weitergegeben.
Anregungen und Vorschläge von Mitarbeitern, die von übergeordneter Bedeutung sind, müssen Sie aufnehmen; sie werden beim nächsten Treffen im Gremium diskutiert.
Außerdem müssen Sie im Kernteam selbst die Kommunikationsregeln bestimmen und für alle Teams organisieren; es kann beispielweise ein Informationsmittler zwischen zwei Aufgabenteilen bestimmt werden.

Terminplanung

Wann die Ergebnisse fertiggestellt sein müssen und demzufolge eine Phase beendet sein wird, legen Sie mit der Planung des Mitarbeitereinsatzes fest. Die Verfügbarkeit der sonstigen Ressourcen beziehen Sie in die Planung mit ein. Dazu verwenden Sie den AUFWANDS- und TERMINPLAN (AuT) und den MITARBEITEREINSATZPLAN. Mit der Terminplanung ergeben sich auch die Soll-Termine für den ZULIEFERPLAN, sowie die Prüf- und Abnahmetermine für den QS-Plan.

Aufwands- und Terminplan

Der AUFWANDS- und TERMINPLAN dient der Darstellung    der geplanten Fertigstellungstermine je Arbeitspaket    des geplanten Phasenendtermins und    der Zuordnung der Ressourcen zu den Arbeitspaketen.

Grundlage zur Bearbeitung des AuT-Plans sind Arbeitspakete in sachlogischer, innerhalb der Gruppen nach Priorität sortierter Reihenfolge, der Planaufwand für jedes Arbeitspaket sowie eine Liste der verfügbaren Ressourcen.

AUFWANDS- und TERMINPLAN - Ausschnitt

Tragen Sie die voraussichtliche Laufzeit der Phase als Tage / Woche / Monat ein.
Jedes Arbeitspaket wird mit Nr. und Name unter Angabe des geplanten Aufwands (Aufwände (MT), Spalte Plan) aufgenommen.
Auf der Zeitachse zeichnen Sie einen weißen Kasten pro Arbeitspaket.
Wenn Arbeitspakete aus technischen Gründen nacheinander abgewickelt werden müssen, sortieren Sie diese ebenfalls und kennzeichnen Sie sie als sequentiell. Alle anderen Arbeitspakete können parallel bearbeitet werden.
Unter Mitarbeiter tragen Sie die Ressource Mensch oder Maschine ein.
Zeichnen Sie Betriebsschließungstage oder Feiertage als senkrechte Balken.

Mitarbeitereinsatzplan

Mit dem AuT-Plan korrespondiert der MITARBEITEREINSATZPLAN. Er zeigt unter derselben Zeitachse, ob und mit welchen Aufgaben die Mitarbeiter im Projekt betraut sind, und gibt Auskunft darüber, ob sie sich im Urlaub oder auf Fortbildungsveranstaltungen befinden. Auch die weiteren Ressourcen nehmen Sie üblicherweise mit in diesen Plan auf.

MITARBEITEREINSATZPLAN - Ausschnitt

Tragen Sie die voraussichtliche Laufzeit der Phase als Tage / Woche / Monat ein.
Benennen Sie die verfügbaren / geforderten Mitarbeiter / Ressourcen.
Tragen Sie in die Spalte Bemerkung die durchschnittliche Verfügbarkeit des Mitarbeiters ein.
Ermitteln Sie die Fehlzeiten Ihrer Mitarbeiter / Ressourcen und tragen Sie diese für die entsprechende Zeit (Tage / Woche / Monat) ein.
Zeichnen Sie Betriebsschließungstage oder Feiertage als senkrechte Balken.
Auf der Zeitachse zeichnen Sie einen weißen Kasten pro Arbeitspaket.

Arbeitspakete zuordnen

Bestimmen Sie den geeigneten Mitarbeiter und übertragen Sie die Kästen für die Arbeitspakete aus dem AuT-Plan in den MITARBEITEREINSATZPLAN. Sie müssen den frühestmöglichen Endtermin erreichen; Ziel ist es, den Termin, der sich aus dem MITARBEITERGEBIRGE ergeben hat, zu treffen! Wenn das nicht gelingt, muß das MITARBEITERGEBIRGE korrigiert werden.
Mitarbeiter sollen möglichst diejenigen Aufgaben durchführen, die ihren Neigungen und Fähigkeiten entsprechen.    Ihre Mitarbeiter und Ressourcen sollen zu 100% ausgelastet sein, es dürfen nicht von vornherein Überstunden eingeplant sein.    Kritische Arbeitspakete sollen nach Möglichkeit im Vier-Augen-Prinzip, das heißt von zwei Mitarbeitern bearbeitet werden.

Terminplanung: Arbeitspakete zuordnen

Terminplanung Standardarbeitspakete und Zuschläge

Die mit den Standardarbeitspaketen und Zuschlägen verbundenen Aufgaben sind gleichmäßig während der gesamten Projektlaufzeit zu erfüllen.

Das Auftragsmanagement und die Qualitätssicherung (Standardzuschläge) machen Sie zu je einem parallel laufenden Arbeitspaket.
Die Schätzungenauigkeit (bedingter Zuschlag) betrachten Sie als ein eigenes AP und hängen es an das terminliche Ende des MITARBEITEREINSATZPLANS.

Beispiel zur Berechnung der Querschnittsaufgaben:

Laufzeit - Aufwand - Kapazität Tage%
Projektlaufzeit 220 100
Aufwand für Projektleitung   50   23
Restkapazität 170   77

Standardarbeitspakete, Beispiel zur Berechnung

Laufzeit bei 100% Kapazität x 100 / tatsächliche Kapazität (%) = tatsächliche Laufzeit. Beispiel für ein 10-tägiges AP: 10  x 100 / 77 = 13

Benutzen Sie ein Werkzeug zur Projektplanung: Dann müssen Sie sich darüber keine Gedanken machen!
Korrektur der Aufwandsschätzung
Der Aufwand für die Standardarbeitspakete und -zuschläge hängt von der tatsächlichen Projektlaufzeit ab. Für jede Woche, die Ihr Projekt läuft, brauchen Sie den projektbezogenen Basisaufwand, Systemadministration und Konfigurationsmanagement. Ist die Laufzeit erheblich länger - oder kürzer - als bei der expliziten Schätzung angenommen, stimmt der Aufwand möglicherweise nicht mehr.
Prüfen Sie, ob Sie mit den Aufwänden für diese Arbeitspakete nach der Terminplanung noch richtig liegen.

Aktualisierung des Strukturgerüsts für die Zeiterfassung

Nach der Aufwands- und Terminplanung samt Mitarbeitereinsatzplanung müssen Sie das Strukturgerüst für die Zeiterfassung auf den neuesten Stand bringen.

Melden Sie die Arbeitspakete samt Zuordnung von Mitarbeitern an das Zeiterfassungssystem, damit Ihre Mitarbeiter ihre Arbeitsstunden richtig kontieren können.

Werkzeuge zur Terminplanung

Es stehen Ihnen viele Werkzeuge zur Verfügung, nicht ohne Ecken und Kanten, jedoch in vielerlei Hinsicht und bei gekonntem Einsatz für die Projektsteuerung effektiv zu nutzen.

Zur Vorbereitung planen Sie Ihre Ressourcen: Wann ist wer / was wie lange verfügbar, wie hängen parallele und sequentielle Arbeitspakete voneinander ab? Mit Hilfe Ihres Werkzeugs können Sie AuT-Pläne erstellen, aus denen automatisch die Mitarbeitereinsatzpläne generiert werden. Der Projektverlauf als Ganzes läßt sich außerdem auch im Netzplan darstellen.

Achten Sie darauf, dass das Strukturgerüst mit den Eingaben in Ihrem Planungswerkzeug übereinstimmt. Diese Doppelarbeit kann Ihnen leider nicht abgenommen werden.
Lassen Sie sich von einem erfahrenen Kollegen beraten und in den Gebrauch des Tools einweisen; es gilt im Hinblick auf die konventionelle Bleistift-und-Radiergummi-Methode einiges zu beachten.

Programmoberfläche von PMW - Ausschnitt

Netzpläne

Voneinander abhängige, sequentielle Arbeitspakete können Sie mit Hilfe von PMW als Netzplan darstellen lassen. Wenn Sie diese Abhängigkeiten bei der Planung berücksichtigt (Vorbereitung des AuT-Plans) haben, werden sie bei der Terminberechnung nicht übersehen.

Netzplan - Ausschnitt einer Darstellung von PMW

Die Netzplandarstellung in PMW beruht auf der Metra-Potential-Methode (MPM) von der französischen Firma METRA INTERNATIONAL. Erzeugt wird ein Vorgangs-Knoten-Netz.

Wenn Sie den Netzplan darstellen, werden Sie mit der Anzeige des kritischen Pfades belohnt. Der Weg der mit einem Doppelrand gekennzeichneten Vorgänge bestimmt den Endtermin Ihres Projekts. Verzögerungen auf diesem Weg wirken sich direkt auf den Endetermin aus.

Die Verbindungen zwischen den Knoten sind die Anordnungsbeziehungen. Man unterscheidet 4 Formen der Anordnungsbeziehungen (leider nicht darstellbar):

Normalfolge = Ende-Anfang-Beziehung:
die übliche Folge zweier serieller Vorgänge, die sich bei positivem Zeitabstand nicht überlappen.

Anfangsfolge = Anfang-Anfang-Beziehung:
Die Vorgänge sind (teil-)parallel, die Anfänge der Vorgänge sind verbunden.

Endfolge = Ende-Ende-Beziehung:
Die Vorgänge sind (teil-)parallel, die Enden der Vorgänge sind verbunden.

Sprungfolge = Anfang-Ende-Beziehung:
Spezialfall, bei dem das Ende des Nachfolgevorgangs mit dem Anfang des Vorgängervorgangs verbunden ist. Sie wird hauptsächlich zum Definieren von Maximalabständen verwendet.

Besonderes bei weiteren Projekttypen

Außer den Standardprojekten (Anwendersoftwareprojekte) werden in SW-Häusern auch noch drei andere Projekttypen entwickelt beziehungsweise abgewickelt: Produktionsprojekte, AWS-Projekte für SW-Standardprodukte und Kundensystemprojekte werden im folgenden vorgestellt.

Über Details und Besonderheiten in Ihrer kaufmännischen Abwicklung informieren Sie sich bitte persönlich bei Ihren Abteilungen für F + C.
Für die die genannten Projekttypen sind weitere Pläne hilfreich. Vorlagen für die verlangten Pläne stehen Ihnen unter EXCEL zur Verfügung.

Produktionsprojekte

Aus unserer Sicht als Softwarehersteller nehmen Projekte, bei denen wir vom Kunden einen Input erhalten, den wir beispielsweise zu Archivierungszwecken digitalisieren müssen, eine besondere Rolle ein.

Das Produzieren geschieht meistens in zwei Schritten: Vorbereitend wird zuerst die Produktionseinrichtung entwickelt - dazu planen Sie genauso wie für die bisher beschriebenen Standardprojekte - dann startet die Produktion als solche.

Drei zusätzliche Unterlagen dienen der Planung und Steuerung von Produktionsprojekten, zwei davon, der PRODUKTIONSAUFWAND und die PRODUKTIONSTRENDANALYSE, müssen von Ihnen im Rahmen der Planung angelegt werden.

Richten Sie Ihr besonderes Augenmerk auf die Zulieferungen des Kunden.
Denken Sie einerseits an die Auslastung der Produktionseinrichtung. Seien Sie andererseits gewappnet für den Fall eines Ausfalls.

Produktionsaufwand

Hausintern müssen Sie als PRODUKTIONSAUFWAND die Anzahl der pro Stunde gescannten Seiten während der Produktionszeit erfassen. 1000 Seiten in 8 Stunden hat sich als wirtschaftlich herausgestellt. Das Diagramm PRODUKTIONSTRENDANALYSE gibt Auskunft über die Gesamtzahl bearbeiteter Seiten pro Produktionsmonat. Skizzen dieser Pläne sehen Sie auf der nächsten Seite.

Zeichnen Sie im Diagramm PRODUKTIONSAUFWAND das Produktionsoptimum innerhalb der Zeitachsen h / 1000 Seiten und Produktionsmonate ein. Anhand der tatsächlich verarbeiteten Seiten ist dann während der Produktion für die Projektsteuerung sofort ein Überblick zu erhalten.

PRODUKTIONSAUFWAND - Skizze

Produktionstrendanalyse

Zur Vorbereitung der PRODUKTIONSTRENDANALYSE tragen Sie innerhalb der Achsen Seiten in TSD und Produktionsmonat den Planwert ? möglichst nahe am Produktionsoptimum ? für die Kapazität / Monat ein; sie beginnt bei 8000.
Zusätzlichen ziehen Sie die Linie mit dem Auftragswert ein. Die direkte Verbindung zwischen Kapazität zu Beginn und Auftragswert zum Ende des Geschäftsjahres ergibt die kumulierte Kapazität. Während der Produktion werden Sie die Differenz Ist ? V'Ist / Monat ermitteln, woraus sich der Produktionstrend berechnet.

PRODUKTIONSTRENDANALYSE - Skizze

Projekte für Standardprodukte

Wenn der Auftraggeber zur Entwicklung die Geschäftsführung (GF) selbst ist, spricht man von Anwendersoftwareprojekten für SW-Standardprodukte. Diese Projekte werden hinsichtlich ihrer Entwicklung genau wie die anderen (Standard)-Anwendersoftwareprojekte durchgeführt.

Die Vermarktung des Produkts muß ebenfalls als Projekt geplant werden. Damit die Anforderungen an das Projekt von den Anforderungen an das Produkt auseinandergehalten werden können, sollte ein Vertrag zwischen dem technisch verantwortlichen Projektleiter und dem Vertriebsverantwortlichen geschlossen werden. Bitte besorgen Sie sich bei der TQS das für solche Fälle maßgebliche Rundschreiben.

Wirtschaftlicher Produktplan

Die Aufwände werden zunächst vom Unternehmen selbst getragen. Bevor ein solches Projekt jedoch genehmigt werden kann, muß ein WIRTSCHAFTLICHER PRODUKTPLAN (WPP) vorliegen.

Darin werden die geplanten Entwicklungs- und Vertriebskosten den geplanten Erlösen aus den Produktverkäufen gegenübergestellt. Eine solche Betrachtung erfolgt meist über einen Zeitraum von 3 - 5 Jahren.

Der firmenspezifische WPP wird i.A. als Dienstleistung für Sie von Ihrer kaufmännischen Abteilung F + C erstellt, die Eingangsinformationen zu den Entwicklungskosten müssen von Ihnen geliefert werden.

Ein Beispiel eines möglichen WIRTSCHAFTLICHEN PRODUKTPLANS finden Sie auf der nächsten Seite, vorab eine kurze Erläuterung: Über einen Zeitraum von drei Jahren werden die Umsätze für den Verkauf und die Wartung im Verhänis zum Gesamtumsatz berechnet. Dem werden die Gesamtkosten der Produktentwicklung gegenübergestellt, woraus sich ein mögliches Betriebsergebnis ergibt. Aus der Hochrechnung gehen dann der kumulierte Umsatz und kumulierte Kosten hervor, die Differenz offenbart das Betriebsergebnis kumuliert. Anhand der Angabe des Betriebsergebnisses in % von kumulierten Umsatz kann man erkennen, ob sich die Produktentwicklung lohnt. Im Beispielplan war das leider nicht der Fall.

Das Beispiel basiert auf folgenden Prämissen:
  Listenpreis: 3.900 DM, Pilotinstallationen 1994 mit 50% Nachlaß
  Wartung: 30% vom Listenpreis, 75% der Kunden kaufen die Wartung
  Lizenzabführung Kauf: 25% vom Listenpreis
  Lizenzabführung Wartung: 50% vom Wartungslistenpreis

WIRTSCHAFTLICHER PRODUKTPLAN; das ausgewiesene mögliche Betriebsergebnis ist zu gering, diese Produktentwicklung zum Beispiel lohnt sich nicht.

Kundensystemprojekte

Wird neben einer Softwarelösung ein umfangreiches System mit Hardware, Anwendersoftware und Systemsoftware geliefert, handelt es sich um ein Kundensystemprojekt. Einen zusätzlichen speziellen Überblick brauchen Sie besonders dann, wenn mehrere Niederlassungen eines Auftraggebers ausgestattet werden: Unter Umständen müssen Sie 250 PC und 15 MX-Rechner und 30 Scanner und 8 Jukeboxes im Auge behalten. Und das oft über eine Projektlaufzeit von mehreren Jahren, so dass die ursprünglich angebotene und geplante Belieferung variiert. Der Auftraggeber wird im Laufe der Zeit seine Bestellung ergänzen oder ändern wollen. Der Ist-Stand der Belieferung muß daher immer an der aktualisierten und verbindlichen Beauftragung gespiegelt werden. Neben den Systemscheinen hilft hier der Blick auf den Lieferstatus.

Lieferstatus/Lieferplanung

In der Planungsphase müssen Sie für die Tabelle LIEFERPLANUNG / LIEFERSTATUS nur die ersten Spalten ausfüllen: Zuvorderst die laufende Nr. samt Bezeichnung der Liefereinheiten eintragen, gegebenenfalls sortiert nach Lieferorten.
Pro Liefergegenstand nennen Sie bitte die Position im Angebot und die Anzahl im Angebot, außerdem die Bestellung laut Vertrag.

LIEFERSTATUS  / LIEFERPLANUNG - Ausschnitt mit Plandaten.

Vorbereitung der Trendanalysen

Um den Stand der Dinge und das Quo-vadis-Projekt auf einen Blick zu sehen, müssen Sie, der Entscheider und das Controlling nicht nur die Plan-Ist-Abweichungen kennen, sondern auch den ursprünglichen Plan mit dem neuen Plan (Prognose) vergleichen. Die Extrapolation auf die Zukunft ist das Entscheidende an den drei Trendanalysen, die unter derselben Zeitachse die Ergebnisse festgelegter Meilensteine, die aufgelaufenen Aufwände und die Kostensituation zeigen. Anhand der grafischen Darstellung bemerkt man sofort, wohin das Projekt steuert, ob der Plan eingehalten wird und, anhand der Begründung im Falle von Abweichungen, warum nicht. Die vorbereiteten Trendanalysen sind Bestandteil des Projektplans, den Sie zur Start-PES vorlegen.

Meilensteintrendanalyse

Die MEILENSTEINTRENDANALYSE (MTA) ist die grafische Darstellung der zu kontrollierenden Ergebnisse (Meilensteine) anhand der Terminprognosen. Ursachen für die Verschiebung von Planterminen werden dokumentiert, und man sieht, ob die Plan-Ist-Abweichungen in Summe den Projekterfolg bedrohen.

Verwenden Sie die Vorlage MEILENSTEINTRENDANALYSE. Über die senkrechte Planungszeitachse und die waagerechte Berichtszeitachse legen Sie ein Zeitraster fest; zweckmäßig ist meistens ein Ein- oder Zwei-Wochen-Raster. Benennen Sie den ersten Berichtszeitpunkt.
Tragen Sie wie immer eine Nr. und die geplanten Meilensteintermine ein. Im unteren Teil des Formulars ist Platz für eine nähere Bezeichnung.

MEILENSTEINTRENDANALYSE - Ausschnitt

Aufwandstrendanalyse, Kostentrendanalyse

Eine separate Darstellung von Aufwandstrend und Kostentrend im Vergleich zum Meilensteintrend ist notwendig, da die Überschreitung von Meilensteinterminen nicht zwangsläufig eine Steigerung der Kosten nach sich zieht ? zum Beispiel wenn Mitarbeiter in einem anderen als dem geplanten Projekt eingesetzt wurden.

Für beide Diagramme verwenden Sie Vorlagen AUFWANDSTRENDANALYSE / KOSTENTRENDANALYSE (ATA / KTA).
Über die waagerechte Berichtszeitachse legen Sie dasselbe (!) Zeitraster wie in der MEILENSTEINTRENDANALYSE und benennen den ersten Berichtszeitpunkt.
In die AUFWANDSTRENDANALYSE tragen Sie auf der Senkrechten (Maßeinheit) die vier kumulierten Aufwände (Summen Aufwand) aus dem Mengengerüst Ihrer PHASENKALKULATION in Stunden ein: die Summe Technisches Netto plus Standardarbeitspakete plus Standardzuschläge, die Summe ohne und die Summe mit Schätzungenauigkeit sowie letztere plus Risikozuschlag.
In der KOSTENTRENDANALYSE markieren Sie die kumulierten Kosten aus dem Kostengerüst Ihrer aktuellen PROJEKTKALKULATION in TDM: Personalkosten, RZ-Kosten, Consultants, Unteraufträge, Sonstiges und so weiter.
Die eingetragenen Positionen müssen auf der Skala deutlich zu sehen sein.
Zeichnen Sie eine waagerechte Linie auf Höhe des vereinbarten Wertes.

AUFWANDSTRENDANALYSE - Ausschnitt

KOSTENTRENDANALYSE - Ausschnitt

Projektkalkulation

Die Kosten aus der PHASENKALKULATION und die tatsächlichen Aufwände der Phase übertragen Sie in das Formular PROJEKTKALKULATION.

Dieser zusammenfassende Bericht vermittelt zum einen den generellen Blick über die Kosten. Zum anderen dient er als Input für die Erfahrungsdatenbasis und Erfahrungsvermittlung. Die Erfahrungsdaten sind für Sie, Ihre Kollegen und das ganze Unternehmen sehr wichtig!
Für jeden Plan (I, II, III, IV) tragen Sie oberhalb eines jeden im Formular vorgesehenen Kästchens den bei der Terminplanung pro Phase festgelegten Start- und Endtermin ein.
Aus der PHASENKALKULATION zu übernehmen sind die Dauer in Monaten, der Aufwand in Mitarbeiterstunden (MStd), die Kosten in TDM gesamt und aufgeteilt auf Personal, RZ und Kosten für Consultants.

PROJEKTKALKULATION - obere Hälfte

PROJEKTKALKULATION - untere Hälfte

Ebenso übernehmen Sie die Summe Kosten vom Ist und Plan-Ist aus der PHASENKALKULATION in die im Formular PROJEKTKALKULATION vorgesehenen Kästchen für das Ist und das für die Differenz Plan-Ist. Schreiben Sie noch Start und Ende der Phasen hinzu.
Abweichungen vom Plan müssen Sie hier nicht kommentieren.
Ab Meilenstein A20 (Systementwurf) müssen Sie diese Werte auch für alle Folgephasen ermitteln, wobei diese Werte noch als unverbindlich gelten. Erst ab Meilenstein T20 (Implementierung) müssen Sie auch zu den Werten für diese Phasen gerade stehen.

 Schlusswort

Wem das Glück goldene Eier legen will,
der muss ihm bald ein Nest machen.

Deutsches Sprichwort, Mitte des 19. Jahrhunderts