Steuern

Kurs halten

• Fortschreibung der Pläne
  • Mitarbeitergebirge
  • Aufwands- und Terminplan
  • Mitarbeitereinsatzplan
  • Meilensteintrendanalyse
  • Aufwandstrendanalyse
  • Kostentrendanalyse
  • Phasenkalkulation, Projektkalkulation
  • Zulieferplan
  • Qualitätssicherungsplan
  • Produktstruktur, Phasen-/Projektstruktur
  • Projektorganisation
• Besonderes bei anderen Projekttypen
  • Produktionsprojekte
  • Produktionsaufwand
  • Produktionstrendanalyse
  • Anwendersoftwareprojekte
  • WPP
  • Kundensystemprojekte
  • Lieferstatus/Lieferplanung
• Projektbericht
  • Bestandteile
  • Wann liegt welcher Plan vor?
• Kontierung
  • Zeiterfassung
  • Projektbericht
  • Netzplan
  • Kostenerfassung
  • Projekt V'Ist
  • Kostenübersicht
• Projektbesprechung
  • Besprechungsregeln
  • Ablauf der Projektbesprechung mit Zeitrahmen
• Controlling
  • Prozeß-Controlling
  • Technisches Controlling
  • Betriebswirtschaftliches Controlling
• Phasenentscheidungssitzung
  • Ablauf im Überblick
  • PES-Rollen
  • PES-Arten
  • Einladung zur PES mit Standardtagesordnung
  • Ablauf der PES
• Das Projektleitungssoll

Da Ihr Projekt sich in der Praxis oft anders als vorhergesehen dreht, müssen Sie Abweichungen frühzeitig per Plan-Ist-Vergleich erkennen und etwas dagegen unternehmen. Beurteilungsbasis sind die Projektsteuerungsunterlagen, die technischen Ergebnisse und die Projektberichterstattung. Kümmern Sie sich außerdem um die Kontierung der geleisteten Arbeit. Ein unabhängiges Controlling des Projekts (Betriebswirtschaftliches, Prozeß, Technik) müssen von Abteilungen wie Finanzen + Controlling und Technische Dienste & Qualitätssicherung geleistet werden; in Phasenentscheidungssitzungen können Sie diejenigen Entscheidungen herbeiführen, die Sie zur Projektsteuerung brauchen. Am Ende des Kapitels noch einmal zusammenfassend: das Projektleitungssoll.

 Motto

In Alltagssituationen reichen Plan, Organisation und Definitionen allein nicht aus. Sie müssen technische Probleme erkennen und Gruppenprozesse einschätzen können. Richtig beobachten, gut zuhören, situativ handeln: dabei viel Erfolg!

Fortschreibung der Pläne

Mit den folgenden Informationen können Sie Ihr Repertoire um ein paar Steuerungstechniken erweitern, damit Sie im weiteren Verlauf den Projektkarren samt Mannschaft ziehen können und nicht schieben müssen. Zur Aktualisierung der Planung stellen Sie die Ist-Werte den Plan-Werten für Termine, Aufwände und Kosten gegenüber. Dabei ermitteln Sie den Fertigstellungsgrad der Arbeitspakete und den erwarteten Rest bis zu ihrer Fertigstellung, möglicherweise ergeben sich veränderte Termine oder Kosten.

Die zentralen Fragen bei der Projektsteuerung lauten:
  Wann wird das Projekt (die Phase) wirklich fertig? und
  Was wird das Projekt (die Phase) wirklich kosten?

Zum Projektstart hatten Sie als Projektleiter nur Planwerte. Bei einem laufenden Projekt erhalten Sie Auflaufwerte, Arbeitsergebnisse und den erwarteten Rest. Regelmäßig, am besten alle 14 Tage, stellen Sie fest,  ob die fertigen Ergebnisse der geforderten Qualität genügen   wie die Auflaufwerte sich gegenüber den Planwerten verhalten, ob beispielsweise Tendenzen erkennbar sind, und  ob die ursprüngliche Einschätzung für die noch offenen Arbeitspakete aus aktueller Sicht noch stimmt. Daraus ergibt sich ein neues Voraussichtliches Ist.

V'Ist = Auflauf + erwarteter Rest

Die veränderte Situation stellen Sie in Ihren Plänen dar. Je besser Ihre Planung war, desto weniger Aufwand haben Sie bei der Fortschreibung der Planungsunterlagen. Je konstanter das V'Ist, desto besser das Projekt.

Auch während des Prozeßabschnitts "Technische Realisierung" klären Sie technische Fragen nur mit dem Beauftragten des Auftraggebers, Sie sind unbedingt an den geschlossenen Vertrag gebunden. Sie dürfen keine anderslautenden Zusagen bezüglich Funktionsänderungen, Kosten, Termine machen! Beachten Sie die Regeln im Umgang mit Kunden sowie die Empfehlungen und Gebote, wie im Kapitel Anbieten beschrieben.

Im folgenden kurze Informationen zur Fortschreibung der Pläne, die Trendanalysen kommen gar erst richtig zum Einsatz. (Alle Pläne wurden in den Kapiteln Organisieren, Strukturieren, Ermitteln und Planen vorgestellt.)

Mitarbeitergebirge

Das MITARBEITERGEBIRGE ändert sich in der Regel nicht innerhalb einer Phase, es sei denn, in Ihrem Projekt herrscht reges Kommen und Gehen.

Sie stellen monatlich die tatsächliche Mitarbeiteranzahl dar; den Blick in die Zukunft werfen Sie erst zur nächsten Phasenentscheidungssitzung.

Aufwands- und Terminplan

Der AUFWANDS- und TERMINPLAN ist zusammen mit dem MITARBEITEREINSATZPLAN Ihr wichtigstes Arbeitsmitttel, hier machen Sie aus der Grauzone der gerade entwickelten Arbeitspakete schwarz/weiß, also fertig/nicht fertig. Damit erhalten Sie eine ziemlich genaue aktuelle Terminplanung.

Um den Fertigstellungsgrad eines Arbeitspakets festzustellen, fragen Sie sich und Ihre Mitarbeiter nicht: ?Wieviel Prozent vom Arbeitspaket sind fertig?" Meistens trifft Sie dann das 90%-Syndrom. Erfahrungsgemäß ist man sehr früh der Ansicht, zu 90% fertig zu sein. Leider braucht man für die fehlenden 10% häufig mehr Zeit als für die bereits erledigten 90%.

	Fragen Sie: ?Welche Aufgaben müssen noch erledigt werden, um das Arbeitspaket fertigzustellen, und wieviel Zeit wird für jede dieser Aufgaben gebraucht?" Diese Aussage über den erwarteten Rest ist aussagestärker, was den Aufwand angeht.
	In die Spalten für Aufwände (MT) tragen Sie die Mitarbeitertage für den Auflauf, den erw. Rest, das neue V'Ist und die Differenz Plan/V'Ist ein.
	Markieren Sie im Plan den Fertigstellungsgrad jedes Arbeitspakets, indem Sie den Balken im Plan bis zum Berichtszeitpunkt schwärzen. Der Balken eines fertigen Arbeitspakets ist vollständig ausgefüllt, der eines noch nicht begonnenen Arbeitspakets ist leer. Für teilweise fertiggestellte Arbeitspakete sind die Balken prozentual gefüllt.
	Verlieren Sie die Arbeitspakete für Zulieferungen und die Qualitätssicherung nicht aus den Augen!

AUFWANDS- und TERMINPLAN - Die Markierung des Fertigstellungsgrades der Arbeitspakete vermittelt einen optischen Eindruck von der Terminsituation.

Mitarbeitereinsatzplan

Eine veränderte Zuteilung oder eine Verschiebung von Arbeitspaketen, neue Arbeitspakete oder die Erkrankung oder den Einsatz neuer Mitarbeiter müssen Sie auch im MITARBEITEREINSATZPLAN mitvollziehen. Beim Einsatz Planungswerkzeugs entsteht der Mitarbeitereinsatzplan automatisch mit dem Aufwands- und Terminplan!

Meilensteintrendanalyse

	Einen Meilenstein zu passieren, ist ein bedeutendes Ereignis, das Ergebnis sollte meßbar und testbar sein. Außerdem müssen Sie bereit sein, einen gefährdeten Meilenstein durch besondere Anstrengungen zu retten.
	Zur laufenden Aktualisierung der MEILENSTEINTRENDANALYSE ziehen Sie in dem vorbereiteten Formular zu jedem Berichtszeitpunkt BZP einen waagerechten Strich von dem Meilenstein auf der Planungsachse bis zu Ihrer Terminprognose, dem neuen V'Ist. Zeichnen Sie zu jedem BZP eine Verbindungslinie zwischen der zurückliegenden und der aktuellen Prognose.
	Schreiben Sie die Begründung für Abweichungen und nennen Sie Maßnahmen.

MEILENSTEINTRENDANALYSE - Ausschnitt

Die markantesten Trends bedeuten:

• Eine normale Kurve enthält geringe Terminverschiebungen nach oben und unten, der Gesamttermin wird mit großer Wahrscheinlichkeit gehalten.
• Ein extrem ansteigender Verlauf der Kurve, parallel zur rechten Begrenzung des Zeitrasters, zeigt zu günstige Terminprognosen an, der Endtermin wird sich erheblich verzögern.
• Fallende Kurven deuten Terminvorverlegungen an.

Aufwandstrendanalyse

Ausgehend vom Plan-Ist-Vergleich prognostizieren Sie für die Aufwände ein neues V'Ist, zu jedem Berichtszeitpunkt ergibt sich somit der aktuelle Trend.

	Das Zeitraster für die AUFWANDSTRENDANALYSE ist dasselbe wie das für die MEILENSTEINTRENDANALYSE.
	Ziehen Sie im vorbereiteten Formular zu jedem Berichtszeitpunkt BZP einen waagerechten Strich von der eingezeichneten Maßeinheit auf der Aufwandsachse bis zu Ihrer Aufwandsprognose (V'Ist). Zeichnen Sie zu jedem BZP eine Verbindungslinie zwischen zurückliegender und aktueller Prognose.
	Schreiben Sie die Begründung für Abweichungen und nennen Sie Maßnahmen.

AUFWANDSTRENDANALYSE - Ausschnitt mit Aufwandsprognose

Kostentrendanalyse

Ausgehend vom Plan-Ist-Vergleich prognostizieren Sie für die Aufwände ein neues V'Ist, zu jedem Berichtszeitpunkt ergibt sich somit der aktuelle Kostentrend.

	Das Zeitraster für die KOSTANTRENDANALYSE ist dasselbe wie das für die MEILENSTEINTRENDANALYSE.
	Ziehen Sie im vorbereiteten Formular zu jedem Berichtszeitpunkt BZP einen waagerechten Strich von der eingezeichneten Maßeinheit auf der Aufwandsachse bis zu Ihrer Aufwandsprognose (V'Ist). Zeichnen Sie zu jedem BZP eine Verbindungslinie zwischen zurückliegender und aktueller Prognose.
	Schreiben Sie die Begründung für Abweichungen und nennen Sie Maßnahmen.

KOSTENTRENDANALYSE - Ausschnitt mit Kostenprognose

Phasenkalkulation, Projektkalkulation

	Am Ende einer Phase vervollständigen Sie die PHASENKALKULATION um die Summen der tatsächlich aufgelaufenen Kosten für Personal, Consultants, Unteraufträge und so weiter in der Spalte Ist.
	Rechnen Sie Plan - Ist und tragen Sie den Wert ein.
	Kommentieren Sie positive wie negative Abweichungen bitte in dem Feld für die Bemerkungen zur Aufwands- und Kostenermittlung.
	Anschließend übernehmen Sie das Ist und die Differenz Plan - Ist aus der PHASENKALKULATION in die PROJEKTKALKULATION. (Kommentare zu Abweichungen werden an dieser Stelle von Ihnen ausnahmsweise nicht erwartet.)

Zulieferplan

Die Zulieferungs-Arbeitspakete berücksichtigen Sie bei der Aktualisierung der Terminplanung und auch bei der Mitarbeiter- und Ressourceneinsatzplanung. 

Im Zusammenhang mit der im Laufe des Projekts erfolgenden Eingangsprüfung erwähnen Sie Methode oder Dauer, wieder einen Verantwortlichen und das Ergebnis; der Plan-Termin für den Abschluß und der Ist-Termin kommen hinzu. Die Spalte Einsatz dient zur Kontrolle der Lieferung, nach Plan und Ist.

Qualitätssicherungsplan

Für jede Maßnahme protokollieren Sie den Ist-Termin und das Prüfergebnis.

Produktstruktur, Phasen-/Projektstruktur

	Änderungen wie Verfeinerungen und Erweiterungen bezüglich der zu erzielenden Ergebnisse müssen Sie in die PRODUKTSTRUKTUR aufnehmen. Ergeben sich neue oder veränderte Arbeitspakete, müssen Sie diese in die PHASENSTRUKTUR beziehungsweise die PROJEKTSTRUKTUR aufnehmen.
	Neue Arbeitspakete aufgrund von Erweiterungen beziehungsweise Änderungen sind Change Requests und müssen nach dem dafür vorgeschriebenen Verfahren abgewickelt werden (Change Requests)
	Umfangreiche, zusätzlich vereinbarte Ergebnisse können - nach (!) einer Planänderungs-PES - eine neue Schätzung und Planung erfordern.

Projektorganisation

In größeren Projekten prüfen Sie von Zeit zu Zeit, ob Ihre Projektorganisation den aktuellen Aufgaben angemessen ist.

Besonderes bei weiteren Projekttypen

Produktionsprojekte

Aalglatt und reibungslos läuft kaum eine Produktion. Häufig kann der Auftraggeber die Scanvorlagen nicht in der vorgesehenen Menge zum vereinbarten Zeitpunkt liefern und kommt dann zur Unzeit mit einer zu großen Menge auf einmal. Wenn Sie dann die Kapazität gegenüber dem Plan nicht erhöhen können, verschiebt sich der geplante Fertigstellungstermin. Daß Sie andererseits nicht an der absoluten Leistungsgrenze planen sollten, wurde schon angemerkt.

Laufende Qualitätskontrollen der Produktionsergebnisse sind notwendig. Sollte ein Qualitätsproblem auftreten, können Sie ebenfalls mit der Lieferung in Verzug geraten.

Produktionsaufwand

Bei Produktion mit eigenem Personal muß im Plan PRODUKTIONSAUFWAND der tatsächliche Aufwand als Ist - V'Ist/Monat je zum Beispiel 1000 Seiten Produktion gegenüber der Planung dargestellt werden.

PRODUKTIONSAUFWAND - Skizze

Erfolgt die Produktion bei einem Dienstleister, bestehen normalerweise Verträge über die Kosten je Einheit. Hier werden die eigenen Kostenanteile hinzugerechnet und dem mit dem Auftraggeber vereinbarten Seitenpreis gegenübergestellt.

Produktionstrendanalyse

In die vorbereitete Produktionstrendanalyse tragen Sie ebenfalls das Ist?V'Ist/Monat ein. Daraus ergibt sich der Produktionstrend.

PRODUKTIONSTRENDANALYSE - Skizze. Produzieren Sie zuweit unterhalb der Linie mit der kumulierten Kapazität, ist der Fertigstellungstermin in Gefahr.

Anwendersoftwareprodukte

Sie steuern die Entwicklung eines Standardprodukts genauso wie die üblichen Anwendersoftwareprojekte. Das zusätzlich vom Vertriebsverantwortlichen aufgenomme Vertriebsprojekt muß allerdings ebenfalls planmäßig laufen.

Wirtschaftlicher Produktplan

	Wenn sich nicht die gewünschte Verkaufszahl einstellt oder der Verkaufspreis nicht gehalten werden kann, müssen geeignete Maßnahmen zur Absatzförderung ergriffen werden.
	Der Vertriebsprojektleiter muß auf der gemeinsam verabredeten Produktbasis den Verkaufserfolg steuern.
	Beständige Änderungswünsche oder Erweiterungsansinnen sollten von allen vermieden werden.
	Begründete Change Requests bewerten Sie. Teilen Sie die Auswirkungen der Abteilung Finanzen + Controlling mit, damit die Daten in den WIRTSCHAFTLICHEN PRODUKTPLAN übernommen werden können.

Kundensystemprojekte

In einem umfangreichen Kundensystemprojekt wird oft nicht so geliefert, wie ursprünglich geplant. Veränderte Bestellungen und Lieferungen sowie den Stand der Rechnungststellung müssen Sie jederzeit im Blick haben.

Besondere Aufmerksamkeit sollten Sie dem Ende der Gewährleistungsfrist widmen. Mit Ablauf der Frist werden Reparaturen für den Auftraggeber gebührenpflichtig. Ein Betreuungsvertrag muß rechtzeitig abgeschlossen werden.

Lieferstatus/Lieferplanung

	Sobald LIEFERPLANUNG/LIEFERSTATUS betreffend eine Änderung durch (den) Auftraggeber beauftragt wird, notieren Sie diese. Den Grund der Veränderung schreiben Sie auf, die Belege sammeln Sie bei den Projektunterlagen. Diese dynamische Spalte müssen Sie immer auf dem aktuellen Stand halten!
	Füllen Sie im Laufe der Zeit die übrigen Spalten aus: tatsächlich bestellt, bereits geliefert, schon verrechnet. Vermerken Sie auch Stückpreis und Wert.
	Detaillierte Angaben zu den gelieferten Systemkomponenten enthalten die Systemscheine, die je Liefergegenstand mit Lieferdatum, Seriennummer usw. angelegt werden. Darin vermerken Sie auch Reparaturen und anderes.
	Haben Sie besonders die Lieferungen im Blick, die von externen Lieferanten direkt an den Kunden gehen. Der Projektleiter muß die Rechnungen abzeichnen.

LIEFERSTATUS/LIEFERPLANUNG - Beispiel mit Ist-Daten

Projektbericht

Der Projektbericht komplettiert die Projektsteuerungsunterlagen mit allgemeinen Angaben zum Projekt, Positivem und Negativem, einschließlich vorgesehener Maßnahmen. Die Projektsteuerungsunterlagen selbst sind Hauptbestandteil des Berichts, dazu kommt der jeweils aktuelle Plan-Ist-Vergleich. Außenstehende werden mit seiner Hilfe zügig über den Stand der Dinge informiert.

Sofern der Projektbericht nicht kundenspezifischen Anforderungen genügen muß, ist eine Standardgliederung vorgesehen.

Den aktuellen Stand des Projekts kann ein Außenstehender fast auf einen Blick erfassen. Dazu reichen

• MEILENSTEINTRENDANALYSE
• AUFWANDSTRENDANALYSE
• KOSTENTRENDANALYSE
• AUFWANDS- und TERMINPLAN
• MITARBEITEREINSATZPLAN
• PHASENKALKULATION (zum Ende einer Phase oder eines Projekts)
• PROJEKTKALKULATION (zum Ende einer Phase oder eines Projekts)

	Unter "Bestandteile" sehen Sie eine Tabelle mit allen Bestandteilen des Projektberichts. Die Projektsteuerungsunterlagen sind der Standardgliederung des Projektberichts zugeordnet und zwar bezüglich ihrer Zugehörigkeit zu einem Sachthema.
	So sortiert und bitte vollständig legen Sie Ihre Projektplanung vor.
	Eine tabellarische Aufstellung darüber, wann welcher Plan der Projetksteuerungsunterlagen vorliegen muß finden Sie im Abschnitt "Wann liegt welcher Plan vor?". In dieser Tabelle sind die Unterlagen gemäß der Planungsreihenfolge sortiert.

Die gewählten Kürzel bedeuten:

• M = Muß vorliegen.
• E = Muß mit Ergänzungen vorliegen.
• Ä = Muß bei Änderungen vorliegen.

Bestandteile des Projektberichts

Alle Pläne sind zu den Berichtszeitpunkten fortzuschreiben. Für jeden Gliederungspunkt müssen Sie einen Plan/Ist-Vergleich anstellen.

Wann liegt welcher Plan vor?

Kontierung

Der Kostenfluß hinter dem Datenfluß interessiert berufsbedingt ein paar mehr Menschen im Unternehmen. Daher werden Ihre Leistungen kontiert, und Sie als Projektleiter informieren zentrale kaufmännische Dienste über Ist-Zustände und erwartete Reste. Dazu gibt es außer PMW oder MS-Project noch Verfahren wie z.B. R/3 oder Zeiterfassungssysteme.

Kontierung im Überblick: der Projektleiter, seine Mitarbeiter und die Umwelt.

Zeiterfassung

Die erbrachten Leistungen werden im allgemeinen an Kunden weiterverrechnet. Dazu muß die kaufmännischen Abteilung über die geleisteten Stunden der Mitarbeiter informiert werden, und zwar getrennt nach Fachabteilungen, Projekten, Personen sowie Art der Leistung.

Da ein solches System zur mitarbeiterbezogenen Stundenerfassung eingesetzt wird und damit Zugriff auf die Daten aller Projekte bietet, ist eine Nutzung der in diesem System implementierten Planungskomponente für den Projektleiter nicht zugelassen. Diese Funktionalität bietet z.B. PMW oder MS-Project.

Zunächst haben Sie das Strukturgerüst vorgegeben (Aufgaben beim Projektstart). Die Mitarbeiter erhalten regelmäßig die Möglichkeit, die erbrachten Leistungen zu kontieren.

Die erfaßten Stunden werden bewertet und an das Kostenerfassungssystem weitergereicht.

Stundenübersicht

Die erfaßten Leistungen müssen auf das Projekt bezogen und in einem regelmäßigen Bericht zusammengefaßt werden, der Ihnen automatisch zugeht. Er muß alle Arbeitspakete eines Projekts mit der in der letzten Erfassungsperiode angefallenen Stundenanzahl zeigen. Daneben muß der AUFLAUF im laufenden Geschäftsjahr (GJ) und der bisherige Gesamtaufwand dargestellt werden.

Arbeitspakete, die von allen Bearbeitern als fertig gekennzeichnet wurden, sollten auch in der Stundenübersicht als fertig gekennzeichnet sein.

Die Stundenübersicht muß mitarbeiterbezogen auch noch detaillierter ausgegeben werden, zum Beispiel samt Stundenauflauf je Mitarbeiter und Arbeitspaket, so dass ein Abgleich mit Ihrer Planung möglich ist.

Projektplanungswerkzeug

Projektplanungswerkzeuge haben Sie bereits beim Projektplanen kennengelernt. Setzen Sie es auch ein! Eine effektive Projektsteuerung ist allein mit diesem Verfahren möglich.

Im Zuge des Projektgeschehens erfassen Sie die aufgelaufenen Aufwände zur Bearbeitung der Arbeitspakete und den bis zur Fertigstellung erwarteten Rest. Gehen Sie inhaltlich genauso vor, wie bei der Fortschreibung des AuT-Plans. Daraus ergeben sich für den AUFWANDS- und TERMINPLAN das V'Ist (Voraussichtliches Ist), der voraussichtliche Endtermin sowie ein automatisch angepaßter MITARBEITEREINSATZPLAN.

Wenn Sie in Ihren Planungsunterlagen nicht dieselben Daten verwenden, wird Ihre Planung inkonsistent. Mit den beiden folgenden Maßnahmen bekommen Sie das Problem in den Griff:

	IST vom Fremdsystem in Ihre Planung übernehmen
	Die Ist-Stunden für fertiggestellte Arbeitspakete übernehmen Sie aus dem Projektbericht in Ihr Planungswerkzeug. Dann halten sich die Abweichungen zwischendem Zeiterfassungssystem und Ihrer Planung in Grenzen (falls Ihnen Mitarbeiter andere Zeiten mitgeteilt haben, als sie auf im Zeiterfassungssystem notiert haben, oder falls Sie in Ihrer Planung ein anderes Zeitraster verwenden).
	V'IST aus Ihrer Planung zum Fremdsystem übergeben
	Erstellen Sie mit Ihrem Planungswerkzeug einen Bericht, der die V'IST-Daten in dem Zeitraster darstellt, in dem sie vom Zielsystem erwartet werden.

Kostenerfassung

Mit Hilfe eines Kostenerfassungssystems werden für den Projektleiter wichtige Aussagen möglich:

• Die Kosten der Vergangenheit und
• alle Kosten, die noch zu erwarten sind.

Die Stunden der Mitarbeiter werden aus dem Zeiterfassungssystem übernommen, Rechenkosten und Reisekosten werden oft aus anderen Verfahren eingespeist, sonstige Kosten von Hand erfaßt.

Projekt V'Ist

Ein Projekt-V'Ist wertet regelmäßig Aufwand und Kosten eines Projekts bezogen aufs Geschäftsjahr aus; ein großes, langandauerndes Projekt ist also ausschnittsweise zu erkennen. Im Beispiel sind alle Daten, die zeitlich vor dem mit einer senkrechten Reihe von Nummernzeichen (#) gekennzeichneten Berichtszeitpunkt liegen, sind IST-Daten, die danach stehen sind erwarteter Rest (PLAN). Beide Werte addiert ergeben das V'IST für das laufende Geschäftsjahr.

Alle aufwandsbezogenen Stellen sind im oberen Teil unter der Rubrik MITARBEITER in Stunden pro Monat mit ihrem Geschäftsjahres-IST, dem PLAN-Aufwand und dem resultierenden V'IST aufgelistet, falsche Schlüsselungen sind zu erkennen. Im unteren Teil sind die verschiedenen LEISTUNGSARTEN (Personal, RZ, Reise ? ) in TDM pro Monat erfaßt.

Den Gesamtkosten (GESAMT) wird der UMSATZ gegenübergestellt. Leistung minus Umsatz ist das Ergebnis (SALDO), das heißt, ein errechnetes negatives Ergebnis bedeuted einen positiven Geschäftserfolg.

Das Projekt-V'Ist sollte ein Abbild des MITARBEITEREINSATZPLANS sein (das würde zumindest Ihre Controller erfreuen). Weiterhin ist die Auslastung von Fachabteilungen zu erkennen, und diverse Unterlagen zur Unternehmenssteuerung werden auch aus dieser Aufstellung abgeleitet.

Die nächsten beiden Abbildungen zeigen ein Beispiel für ein Projekt-V'Ist.

Kostenübersicht

Die Kostenübersicht stellt sämtliche bis zum Berichtszeitpunkt in einem Projekt angefallenen Kosten auf den Pfennig genau dar.

Besorgen Sie sich eine solche Kostenübersicht beim BC; sie dient auch der Erstellung der KOSTENTRENDANALYSE.

Projektbesprechung

Sinn und Zweck der Projektbesprechung ist es, dass Projekt- beziehungsweise Teilprojektleiter, Leiter der Organisationseinheiten und ihre Mitarbeiter regelmäßig untereinander in Kontakt stehen und sich einen Überblick über den Stand der Arbeit verschaffen. Darüber hinaus können Themen von allgemeinem Interesse besprochen werden.

Alle Teilnehmer sollten sich auf jeder Projektbesprechung fragen:

• Wie kommt man voran?
• Wo gibt es Probleme?
• Was ist die Ursache?
• Ist das Ziel in Gefahr?
• Wie ist aus eigener Kraft Abhilfe bei Problemen zu schaffen?
• Ist der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz?
• Gibt es Über- oder Unterforderungen?
• Was ist für gutes Klima zu tun?
• Werden die richtigen Methoden eingesetzt?
• Wird das Richtige richtig getan?

Die Antworten auf diese Fragen geben sehr viele Impulse zur Lenkung des Projekts. Legen Sie Qualitäts- und Beurteilungskriterien offen, damit alle Beteiligten sich diese aneignen können. Auch die motivierenden Impulse, die durch Überblick und gegenseitiges Verständnis erzeugt werden, sind für die Projektarbeit sehr wertvoll.

Besprechungsregeln

In der Projektbesprechung diskutiert ein Fachteam miteinander, anliegende Themen sollten daher entscheidungsreif vorbereitet sein.

	Bereiten Sie das Treffen gut vor, geben Sie die Besprechungsziele bekannt.
	Informieren Sie die Teilnehmer schon vorher über Angelegenheiten, zu denen sie sich äußern sollen.
	Die Projektbesprechung gibt Ihnen außerdem die Möglichkeit, Mitarbeitern zu danken und Zwischenergebnisse zu würdigen. Wenn Sie Kritik üben, dann bitte freundlich und so, dass niemand sein Gesicht verliert.
	Wählen Sie einen Moderator, der auf eine disziplinierte, faire Gesprächsführung und auf die vorgesehene Zeiteinteilung achtet.
	Alle Teilnehmer sollten die Gedanken anderer aktiv verfolgen und am Thema kreativ mitarbeiten.
	Protokollieren Sie die Ergebnisse der Besprechung, führen Sie außerdem eine Aktionsliste mit Aussagen darüber, wer, wann, was tun muß.

Ablauf der Projektbesprechung mit Zeitrahmen

TOP	Zeitrahmen
Protokoll (Aktionsliste vom letzten Mal prüfen)	10 Minuten
Aktuelle Informationen	10 Minuten
Projektstatus Projektstand Terminsituation Aufwandssituation	30 Minuten
Probleme und Maßnahmen	45 Minuten
Change-Request-Status, Fehlermeldungsstatus	15 Minuten
(Thema der Woche)	(30 Minuten)
Aktionsliste	10 Minuten
Sonstiges	15 Minuten
Nächster Termin	-

Ablauf der Projektbesprechung mit Zeitrahmen

Wenn Sie die Zeiten addieren, werden Sie feststellen, dass die Projektbesprechung mit dem Thema der Woche fast drei Stunden dauert, ein Zeitraum, über den man nur schwer konzentriert arbeiten kann.

	Betrachten Sie die Gesprächszeiten pro Tagesordnungspunkt als absolutes Limit.
	Nehmen Sie das Thema der Woche nur an Tagen auf, an denen die anderen Punkte wahrscheinlich schnell abgehandelt sind.

Controlling

Unter Controlling versteht man mehr als nur die Überwachung der Projektkosten durch eine kaufmännische Abteilung. Darüber hinaus findet der Begriff Verwendung für:

• Prozeß-Controlling und
• Technisches Controlling durch eine unabhängige Qualitätsabteilung sowie
• Betriebswirtschaftliches Controlling durch Finanzen + Controlling.

Für alle Controller gelten die Grundsätze:

• Das Controlling muß unbeeinflußt vom Projektgeschehen und von vertrieblichen Aspekten sein.
• Der Überblick/die Außensicht müssen zu jeder Zeit gewährleistet sein.
• Das vereinbarte Projektziel ist das Maß aller Dinge.

Jede Art von Controlling sollte von Mitarbeitern durchgeführt werden, die nicht in der gleichen Linie stehen wie die Entwicklung.

Bitte kooperieren Sie mit Ihrem Controller! Wenn Sie die kritischen Punkte Ihres Projekts auf den Tisch legen, geben Sie sich keine Blöße, sondern vielmehr beweisen Sie Ihre Managementfähigkeit im Sinne des Projekterfolges.

Prozeß-Controlling

Zu den wesentlichen Aufgaben gehören die Beratung und Unterstützung bei der Projektstrukturierung, der Aufwandsschätzung und der Projektplanung. Das Prozeß-Controlling hilft, den Prozeß des Erreichens der vereinbarten Projektziele hinsichtlich Termin, Aufwand und Qualität zu verbessern.

Der Prozeß-Controller begutachtet die Planungsunterlagen bei Start-, und Meilenstein- und Status-PES. Dabei wird formal die Vollständigkeit und Konsistenz der Unterlagen geprüft, und der Inhalt wird plausibilisiert.

Der Maßstab für die Prüfung sind der Vertrag und der Auftraggebernutzen sowie die z.B. in einem Qualitäts-Management-Handbuch festgelegten Richtlinien.

Technisches Controlling

Das Technische Controlling hilft dabei, die vereinbarten Projektziele hinsichtlich der Funktionalität des Systems und seiner Qualität zu erreichen. Das erfolgt durch Beratung und Unterstützung

• beim Systemsengineering
• bei der SW-Entwicklung
• bei der Testvorbereitung und -durchführung
• bei der Erstellung eines projektindividuellen Entwicklungshandbuchs
• der Konzeption eines projektindividuellen Konfigurationsmanagements und
• der Auswahl von Tools.

Neben der Beratung begutachtet der Technische Controller die an den Auftraggeber abzuliefernden Ergebnisse und Zwischenergebnisse, zum Beispiel das Pflichtenheft und das Fachfeinkonzept/DV-Grobkonzept (Leistungsbeschreibung). Außerdem initiiert er die projektbegleitenden Qualitätssicherungsmaßnahmen, beispielsweise Reviews und SWTs (Structured Walk Through).

Der Maßstab für die Prüfung sind der Vertrag und der Auftraggebernutzen sowie die z.B. in einem Qualitäts-Management-Handbuch festgelegten Richtlinien.

Betriebswirtschaftliches Controlling

Zum betriebswirtschaftlichen Controlling gehören unter anderem:

• monatliche Ist-/V'Ist-Ermittlung
• Überwachung des Auftragsstands im Rahmen des Rechnungskonzepts
• Plan-Ist-Vergleich zu Abstimmung und Zielgesprächen.

Die monatliche Ist-/V'Ist-Ermittlung ist die aus Geschäftsführungssicht übergeordnete Art des betriebswirtschaftlichen Controllings wegen der daraus abgeleiteten Berichte auf Kostenstellenebene, Firmenebene und Geschäftsjahresebene. Die Daten in den resultierenden Unterlagen lassen sich einfach mit den Geschäftsjahreszielen vergleichen.

Im übrigen wird das Projekt und sein Erfolg isoliert betrachtet. Dabei unterstützt der Controller den Projektleiter bei der transparenten Darstellung des Zahlenwerks seines Projekts, beim Feststellen von Auflauf, V'Ist und bei dem Plan-Ist-Vergleich. Die betrachteten Unterlagen sind im wesentlichen:

• Ergebnis der Schätzklausur (Mengengerüst der Phasenkalkulation)
• PHASENKALKULATION und PROJEKTKALKULATION
• AUFWANDSTRENDANALYSE und KOSTENTRENDANALYSE
• Angebot und Vertrag.

In Verbindung mit den Zeit- und Kostenerfassungssystemen verfügt der Controller so über das gesamte Zahlenwerk des Projekts; er kann es plausibilisieren und Plan-Ist-Abweichungen analysieren.

Phasenentscheidungssitzung

Eine PES (Phasenentscheidungssitzung) ist diejenige Sitzung, in der die offizielle Entscheidung über Beginn und Ende von Prozeßschritten zu den Meilensteinterminen durch Entscheider getroffen wird. In einer PES wird festgestellt, ob alles richtig durchgeführt wurde, es wird selbst nicht durchgeführt.

Projekte ab einer Größe von etwa 100 TDM werden mit Hilfe von Phasenentscheidungssitzungen beaufsichtigt und gesteuert (eingephast und bepest). Auf der PES fällt die offizielle Entscheidung über Beginn und Ende von Prozeßschritten zu den Meilensteinterminen durch den Entscheider auf Basis der Planung des Projektleiters. Auf der PES werden demnach gegenseitige Verträge zwischen dem Entscheider und dem Projektleiter geschlossen. Einerseits wird der Projektleiter zur Planerfüllung verpflichtet, andererseits der Entscheider zur Erfüllung der Voraussetzungen für die Planerfüllung. Von diesen Verpflichtungen wird der Projektleiter für die abgelaufene Phase entlastet.

Eine PES ist  keine Projektbesprechung  keine Projektorganisationsklärung  keine (Teil-)-Abteilungsbesprechung  keine Informationsveranstaltung  kein Review  keine Projektleiterschulung (auch wenn man als Projektleiter einiges auf einer PES lernen kann und sollte).

Ablauf im Überblick

 Nach der erstmaligen Erstellung der Planungsunterlage und je nach Angebotssituation geben Sie als Projektleiter den Anstoß, indem Sie mit dem Moderator einen PES-Termin vereinbaren und zusammen die Einladung mit der im wesentlichen feststehenden Tagesordnung erstellen. Prinzipiell strebt man die kleinstmögliche Teilnehmerzahl an. Die Planungsunterlagen verteilen Sie fünf Tage vor der PES an den Entscheider, den technischen und den betriebswirtschaftlichen Controller.  Auf der PES berichtet zunächst der Projektleiter. Sie haben die Möglichkeit, alle kritischen Punkte Ihres Projekts auf den Tisch zu legen und Hilfe und Entscheidungen zu beantragen. Danach berichten die Controller aus ihrer Sicht und stellen möglicherweise Auflagenanträge, das heißt, sie schlagen dem Entscheider vor, dass dieser Korrekturen oder Änderungen anordnet. Das trifft Sie auf der PES nicht überraschend, denn wenn die Zeit für das Controlling ausreichend lang war ? Abgabe der Unterlagen fünf Tage vor der PES ? hat er mit Ihnen bereits darüber gesprochen. Nach klärender Diskussion wird der Entscheider festlegen, wie es weitergehen soll.  Zum Abschluß wird der Termin für die nächste PES vereinbart. Ein Protokoll einschließlich der Stellungnahmen der Controller und der Auflagenliste erhalten alle Beteiligten vom Moderator. Die Erledigung der Auflagen wird ebenfalls vom Moderator geprüft.

PES-Rollen

Die Verantwortlichen werden zu Projektbeginn von einem Entscheider benannt; diese personelle Besetzung gilt für den ganzen Projektablauf.

	Entscheider ...  veranstaltet die PES, kann die Vorbereitung delegieren  verantwortet den Vertrag mit dem Auftraggeber  entscheidet über das Projekt aufgrund der Unterlagen und Berichte von Projektleiter und Controllern, ist an deren Empfehlungen nicht gebunden (!)  verantwortet persönlich die Entlastung von Phasenverantwortlichem und Projektleiter sowie die Freigabe der nächsten Phase.
	Projektleiter (PL) ...  verantwortet das Projekt als Ganzes und in jeder Hinsicht: technisch-qualitativ, wirtschaftlich, terminlich, bezüglich angemessener Arbeitsmethoden, angemessenen Personaleinsatzes, korrekten Mengengerüsts in bezug auf den Projektplan.  Wird unterstützt von den Organisationseinheiten der Projektorganisation.
	Teilprojektleiter (TPL), Phasenverantwortlicher ...  verantwortet Teilprojekte oder einzelne Phasen genauso wie ein Projektleiter.
	Technischer Controller (TC)/ Prozeß-Controller (PC) ...  steht im Stab außerhalb der Disziplinarordnung des Projekts und ist nur seinem technischen Gewissen und den Normen verpflichtet  verantwortet die prozeßtechnische Durchführung der Prozeßschritte  führt ordnungsgemäß und verantwortlich das Technische Controlling durch beurteilt fachlich die system- und produktbezogenen Meilensteinergebnisse n bringt das schriftliche Gutachten zur PES mit.
	Betriebswirtschaftlicher Controller (BC) ...  steht im Stab außerhalb der Disziplinarordnung des Projekts und ist nur seinem wirtschaftlichen Gewissen und den Normen verpflichtet  führt ordnungsgemäß und verantwortlich die wirtschaftliche Kontrolle durch, kontrolliert das Mengen- und Wertegerüst sowie die Erfassung der Kosten  warnt zeitig vor kritischen Situationen und zeigt sie auf  verantwortet die ordnungsgemäße Erstellung und Abrechnung der Verträge  beurteilt fachlich die wirtschaftlichen Meilensteinergebnisse  bringt das schriftliche Gutachten zur PES mit.
	Moderator ...  verantwortet den ordnungsgemäßen Ablauf der PES  moderiert entlang der vereinbarten Tagesordnung, damit das Besprechungsziel erreicht wird  verfolgt die Auflagen aus der vorhergehenden PES  steuert das Protokoll, formuliert und schreibt die Protokollbeiträge auf  erstellt nach der PES "Sofort-Protokolle" und verteilt sie.
	Sonstige Teilnehmer ...  werden nur in Ausnahmefällen hinzugezogen (zum Beispiel Beauftragte des Auftraggebers)  haben von sich aus kein Mitwirkungsrecht  ihre Teilnahme muß vom veranstaltenden Entscheider genehmigt werden!

PES-Arten

Je nach Stand des Projekts im Hinblick auf den Leitprozeß kann man unterscheiden, was das Thema der PES ist.

	Eine PES solte mindestens zu den Meilensteinen Orderbaseline, Design und Bereitstellung zur Abnahme stattfinden.
	Angebots-PES Bei Projekten mit einem Volumen von mehr als 2 Millionen DM (oder legen Sie in Ihrer Organisation einen anderen Wert fest) wird eine PES vor der Angebotsabgabe abgehalten. Sie entspricht inhaltlich der Start-PES, oft ist die Planung jedoch aus Zeitgründen und wegen der relativ geringen Durchdringung des Problems noch sehr grob.
	Start-PES Hier wird die Planung für das gesamte Projekt vorgelegt und die detaillierte Planung für die bevorstehende Phase. Über die Freigabe der geplanten Phase wird entschieden.
	Planänderungs-PES Sonderform einer Start-PES. Bei größeren, unvorhersehbaren Zwischenfällen kann es passieren, dass eine ganz neue Planung, einschließlich der bisherigen Aufläufe, vorgelegt werden muß.
	Meilenstein-PES Im ersten Teil der PES wird über die Abnahme der vorangegangenen Phase unter Einbeziehung der gesamten Projektvergangenheit entschieden. Im zweiten Teil wird die Entscheidung über die Freigabe der Planung für die folgende Phase mit Blick auf das Gesamtprojekt gefällt.
	Status-PES Es wird nur der Bearbeitungsstand des Projektes festgestellt und eingeschätzt, ob er mit der Planung in allen Teilen übereinstimmt oder nicht, und was aus der Situation als Konsequenz zu tun ist. Status-PES werden bei sehr langen Phasen angesetzt, um den Steuerungseinfluß nicht zu verlieren oder um bereits eingetretene Krisen auszusteuern. Status-PES ergeben sich auch bei großen Projekten, die in Unterprojekte aufgeteilt sind. Dann tritt fast immer der Fall ein, dass die Meilensteine nicht übereinstimmen, das heißt die Projekte laufen über Phasen asynchron. Nur ein Teilprojekt hat eine Meilenstein-PES, die anderen haben zur selben Zeit eine Status-PES.
	Abnahme-PES Sonderform der Meilenstein-PES, in der nur über die Abnahme der vorangegangenen Phase unter Einbeziehung der gesamten Projektvergangenheit entschieden wird.

Vorbereitung einer PES

Sie als Projektleiter geben den Anstoß zur Veranstaltung einer PES. Sie sorgen für die Vorlage und Prüfung der Meilensteinergebnisse. Welche technischen Dokumente und Planungsunterlagen, eventuell inklusive des Schriftverkehrs mit dem Auftraggeber, vorliegen soll, richtet sich nach dem jeweiligen Meilenstein.

	Spätestens 5 Arbeitstage vor dem Sitzungstermin müssen die jeweils erforderlichen Unterlagen samt Eiladung allen Teilnehmern vorliegen. Nur dann kann der Controller vor der PES mit Ihnen über den Projektstend reden, so dass Sie auf der PES selbst keine Überraschungen erleben müssen.
	Schreiben Sie die Anträge, die Sie stellen wollen, auf, damit Sie im Eifer der Sitzung nichts vergessen.
	Sehen Sie die PES als ein Managementwerkzeug an, das dem Projekterfolg dient. Als Bestandteil des Controllings bietet Ihnen die PES die Möglichkeit, Ihr Projekt zu steuern: Führen Sie diejenigen Entscheidungen herbei, die Sie brauchen, um den Projektplan zu erfüllen!

Einladung zur PES mit Standardtagesordnung

	Zusammen mit dem Moderator erstellen Sie eine Tagesordnung. Benutzen Sie das vorgesehene Formular und füllen Sie alle Positionen aus. Innerhalb der Vorgaben für  Sitzungssrahmen (Position 1.1 und 1.2)  Abnahme (Positionen 2.1. bis 2.7)  Freigabe (3.1. bis 3.6) und wiederum  Sitzungsrahmen (Position 1.3 bis 1.5) nennen Sie jeweils Name und Dienststelle.
	Sie müssen unter Dauer soviel Zeit einplanen, dass die Tagesordnung als Ganzes eingehalten werden kann.

Standardtagesordnung der PES erster Teil: Rückschau (2.1 bis 2.7)

Standardtagesordnung der PES zweiter Teil: Vorschau (3.1 - 3.6)

Ablauf der PES im Detail

Alle Teilnehmer sind gehalten, sich nach diesem Ablauf zu richten, so dass der Zeitaufwand für die Durchführung der PES so gering wie möglich ist.

	Damit die PES ihren Zweck erfüllen kann, müssen alle Teilnehmer und Teilnehmerinnen gut vorbereitet sein. Alle Teilnehmer verhalten sich in der PES sachlich, aktiv und kooperativ. Falls sich ein Rollenträger in der PES vertreten läßt, ist er an die Aussagen und Entscheidungen des Vertreters gebunden. Gemessen werden Sie immer an den auf der (letzten) PES vereinbarten Terminen. Schlagen Sie zeitig Alarm, wenn eine Krise droht.
	Schreiben Sie die Anträge, die Sie stellen wollen, auf, damit Sie im Eifer der Sitzung nichts vergessen.
	Einleitung (1.1) Der Moderator prüft die Voraussetzungen für die Abhaltung der PES:  Anwesenheit der Teilnehmer  Einhaltung der Vorbereitungsfristen  Änderungswünsche zur Tagesordnung  Erstellung der Gutachten durch die Controller
	Gesamtprojektüberblick (1.2) Der Projektleiter faßt den  Projektstand mit Hilfe des Projektberichts zusammen und erläutert  alle Punkte, die zu entscheiden sind.
	Phasenbericht beziehungsweise Phasenplanung (2.1/3.1) Die zuständigen Projektleiter/Phasenverantwortlichen berichten über die Meilensteinergebnisse beziehungsweise die Planungen und insbesondere über Details, die für die Entscheidungen wichtig sind. Sie stellen dann Anträge, zum Beispiel auf  Abnahme der abgeschlossenen Phase  Freigabe der anschließenden Phase/Phasen  Abbruch des Projektes  zusätzliches Personal und weitere Ressourcen  Planänderungen  und so weiter.
	Auflagenstand (2.2) Vom Moderator werden die fälligen Auflagen  als erledigt festgestellt oder, falls nicht  mit neuen Terminen versehen.
	Gutachten (2.3 bis 2.5/3.2 bis 3.4) Die Controller vertreten ihre  Gutachten und stellen ihre  Auflagenanträge. Bei einer Angebots-PES werden keine gesonderten Gutachten erstellt. Die Controller schreiben ihre Anmerkungen direkt in eine Angebotskopie, die dann als PES-Unterlage neben der Kalkulation verteilt wird. Die abgestimmten Auflagen werden auf der PES direkt in diese Fassung eingetragen.
	Diskussion (2.6/3.5) Die Diskussion wird vom Entscheider eingeleitet. Sie bezieht sich auf die Tagesordnungspunkte 2.1 bis 2.5 oder 3.1 bis 3.4.
	Abnahme beziehungsweise Freigabe (2.7/3.6) Nach Abschluß der Diskussion gibt der Entscheider seine Entscheidung bekannt. Er hat folgende Möglichkeiten:  Abbruch des Projektes  Sistieren (= vorläufiges Aussetzen) des Projektes  Weiterarbeit an der Phase  Wiederholung der Phase  Abnahme des Meilensteins  Freigabe der Folgephase/-phasen  Beendigung des Projekts.
	Alle Abnahmen und Freigaben können mit oder ohne Auflagen erfolgen.
	Termine (1.3) Der Moderator stimmt den nächsten PES-Termin mit den PES-Rollenträgern ab.
	Projekterfahrung (1.4) Sie wird in Form einer Projektkritik vor dem Stattfinden der PES erarbeitet und in die PES nur eingebracht.
	Protokoll (1.5) Während der gesamten PES sorgt der Moderator für das Erfassen der Ergebnissubstanz. Im wesentlichen sind dies:  Gutachten  Beschlüsse  Protokollvermerke  erledigte und neue Aufgaben  Unterlagen aus den Berichten  nächster PES-Termin (unbedingt erforderlich). Die PES-Teilnehmer formulieren ihre Protokollbeiträge handschriftlich auf Karten, die der Moderator an einer Stecktafel sammelt. Die Summe dieser Beiträge bildet das Protokoll. Es gilt damit als verabschiedet und wird sofort verteilt.

Das Projektleitungssoll

Betreiben Sie Projektleitung mit Methode - wir hoffen, dass Sie sich vom sinnvollen Einsatz der vorgestellten Werkzeuge überzeugen haben lassen. Wenn Sie sich an die aufgestellten Standards halten, werden Sie von Routinetätigkeiten entlastet, und der Weg ist frei für Arbeiten mit größerer Wertschöpfung. Bitte nutzen Sie die zusammenfassende Liste mit den Projektleitungssolls als persönlichen Check. Erscheint Ihnen die eine oder andere Anforderung als überzogen oder nicht realisierbar, sprechen Sie bitte mit Kollegen, Vorgesetzten und der Qualitätsmanagementabteilung darüber, was und wie man aus Ihrer Sicht ändern und verbessern könnte.

Grundsätzliches

	Sorgen Sie dafür, dass alle Arbeiten vertraglich abgesichert sind. Versuchen Sie, Einigkeit darüber herzustellen, wer den Vertrag beschafft (Projektleiter, Hauptgruppenleiter, Fachabteilungsleiter oder Kaufmann). Wenn es problematisch sein sollte, dass ein Linienvorgesetzter Aufgaben in einer Stabsstelle des Projekts (Auftragsmanagement) übernehmen muß, versuchen Sie, eine Klärung herbeizuführen. Beachten Sie bitte auch die Empfehlungen und Gebote hinsichtlich vertragsrelevanter Angelegenheiten.
	Benutzen Sie die Vorlagen für die Projektsteuerungsunterlagen.
	Schreiben Sie die Unterlagen mit den aktuellen Daten fort. Die Unterlagen müssen vollständig sein; falls es einmal nicht zu schaffen sein sollte, müssen Sie fehlende Unterlagen nachreichen.
	Planwerte dürfen Sie nicht ändern!
	Prüfen Sie die Konsistenz Ihrer Aussagen bezüglich Projekt/Teilprojekt/Phase und Meßgrößen, sie müssen in allen Plänen übereinstimmen.
	Halten Sie die Begriffe Aufwand, Kosten und Umsatz auseinander.
	Nutzen Sie die Erfahrungen und Ergebnisse aus anderen Projekten.
	Messen Sie den "Papierphasen" die gebührende Bedeutung bei: Fachfeinkonzept/DV-Grobkonzept, Designspezifikation und Testkonzepte müssen erstellt werden. Sorgen Sie für die Abnahmen von Baselinedokumenten.
	Schreiben Sie die Systembasis fest. Das ist besonders wichtig, wenn Software nur mit bestimmten Funktionen oder Versionen anderer Komponenten zusammenarbeiten kann.
	Stellen Sie auf Phasenentscheidugssitzungen Anträge für Ihr Vorhaben. Sinnvoll ist unter anderem die explizite Freigabe benötigter Ressourcen.
	Beschaffen Sie die schriftliche Abnahme des Produkts.

Kooperation mit dem Kontrolling

	Halten Sie bitte unbedingt den Abgabezeitpunkt für die Unterlagen - 5 Werktage vor der PES sind vereinbart - ein.
	Versuchen sie nicht, persönliche Absprachen mit den Controllern zu treffen.
	Wenden Sie sich an Ihre Controller, bevor es brennt.

Arbeitspakete

	Unterschätzen/vergessen Sie das Arbeitspaket Auftragsmanagement nicht.
	Unterschätzen Sie den Aufwand für Zulieferungen/Beschaffungen nicht. Hier sind Eingangsprüfungen und oft auch Fehlerbehebungen erforderlich.
	Schnüren Sie Arbeitspakete von höchstens 20-30 Mitarbeitertagen.
	Wenn die Planwerte überschritten werden und der Aufwand wegläuft, fragen Sie sich, wo eingespart werden kann und verringern Sie die PES-Abstände.

Projektsteuerungsunterlagen im Einzelnen

	Achten Sie auf die Konsistenz der Angaben zwischen dem Projekt-V'Ist und dem AUFWANDS- und TERMINPLAN sowie zwischen PHASENKALKULATION und PROJEKTKALKULATION.
	Zu jedem Phasen-/Projektplan gehört ein aussagestarker Projekt(status)bericht, in dem die Projektziele und daran gemessen die aktuelle Situation transparent gemacht werden.
	Denken Sie nicht, es wird schon nichts passieren, wenn Sie Risiken erkennen. Stellen Sie diese im Plan CHANCENANAYLSE/RISIKOVORSORGE dar, und zwar einschließlich der Auswirkungen und Maßnahmen (was tun? was kostet das?).
	Der QUALITÄTSSICHERUNGSPLAN darf nicht nur die Prüfungen/Abnahmen durch eine zentrale Prüfstelle enthalten. Die projektbegleitende Qualitätssicherung muß auch geplant und deren projektinterner Status hinsichtlich Reviews, Komponententests und so weiter ersichtlich sein.
	Setzen Sie Werkzeug zur Projektplanung ein. So können Sie auch die Überlastung von Mitarbeitern erkennen, was bei "von Hand" erstelltem AUFWANDS- und TERMINPLAN sowie MITARBEITEREINSATZPLAN recht schwierig ist. Die Summen dürfen nicht fehlen.
	Berücksichtigen Sie die Termine für Bestellungen/Zulieferungen im AUFWANDS- und TERMINPLAN.
	Der MITARBEITEREINSATZPLAN darf nicht mit der Brutto-Arbeitszeit des Mitarbeiters erstellt werden, die Standardarbeitspakete und der projektbegleitende Basisaufwand müssen eingerechnet werden.
	Vereinbaren Sie alle Zulieferungen, auch die internen, schriftlich. Klagen Sie ausstehende Zulieferungen, wie zum Beispiel Testdaten vom Auftraggeber, rechtzeitig ein.
	Verwenden Sie für die MEILENSTEINTRENDANALYSE, die AUFWANDSTRENDANALYSE und die KOSTENTRENDANALYSE dieselben Terminraster. Tragen Sie alle relevanten Daten ein und vergessen Sie die Begründungen für die Abweichungen nicht. Auch Gegenmaßnahmen müssen Sie einplanen.
	Stellen Sie alle Phasen/Teilprojekte eines Projekts dar, auch wenn mehrere Verträge abgeschlossen wurden.

 Schlusswort

Kein Wind ist demjenigen günstig,
der nicht weiß, wohin er segeln will.

Michel Montaingne, 1533-1592, Philosoph

Weisheit

555

pHqghUme pHqghUme
1 – 1967
1

Musikerwitz

Warum haben viele Menschen Angst, wenn jemand mit einem Geigenkoffer eine Bank betritt?
Sie denken, dass da eine Bratsche drin sein könnte und der Träger Gebrauch davon macht!